用户需求催生美团变身本地零售公司

就拿我个人最爱的精酿啤酒来说，在世界杯开幕之前，我就通过某电商平台下单了两箱，然后就拼命刷着物流进度——它们始终停在几十公里之外的仓库里，那么近，又那么远。于是，在揭幕战之夜，我只得在美团APP搜索「啤酒」关键词，然后就打开了新世界——从我家附近的现打鲜啤店，到进口小超市的各色瓶啤，均可以在一小时内送到家门口。直到72小时之后，我已经尝试过了三家鲜啤，从电商平台订购的那两箱才慢慢悠悠地送过来。

零食就更不用说了。看球之夜的食欲，往往是一种突发性需求：有时候你想吃点巧克力豆，有时候想吃辣条，有时候却想重温童年时代看球时吃的干脆面。这些需求很难通过在传统电商平台提前下单满足，但是通过美团闪购，却可以轻易从周围几公里内的便利店任选。通过美团优选购买半成品自己做也是一种选择，尤其是在你有空气炸锅的情况下——我就是这样解决蛋挞、鸡翅需求的。

与四年前相比，美团在我们的「世界杯夜生活」中扮演了更重要的，甚至是核心的角色。这折射了一个现实：用户即时所得的购物需求，催生了美团进入本地零售，通过「零售+科技」的战略，朝着零售衍变。

具体而言，美团的本地零售业务包括多种形态，分别对应消费者不同类型的需求：

• 美团闪购，涵盖超市便利店、专卖店、酒水零食、果蔬生鲜、宠物母婴等诸多品类，聚合服务模式，主打30分钟送达的即时零售。

• 美团买菜，美团自营生鲜零售模式，定位是社区居民的「30分钟快送超市」，也是即时零售。

• 美团优选，重点针对下沉市场，采取「预购+自提」的模式，为社区家庭用户精选高性价比的蔬果、肉禽蛋、乳制品、酒水饮料、家居厨卫等品类商品。主打次日达。

再加上早已成熟的美团外卖，美团在朝着消费者日用食杂需求的各方面在努力。目前只是刚起步，美团距离用户想要什么品类的日用品、家电、服饰等，还有很长的路。但美团已经越来越像一家零售公司了。

而值得注意的是，上述的美团零售形态中，其关键词都是「本地」，即「本地化供给、本地配送、本地消费者」。这也意味着，美团与传统电商的零售逻辑大不相同，如果说传统电商的典型逻辑是「全国供给供全国」，那么美团的零售逻辑，更多是「本地供给供本地」。

本地零售的前端是本地集采+冷链物流，销售端通过即时配送，快速送货上门，实现物美价廉。以美团买菜为例，在北京、上海、广州、武汉等城市，美团买菜推出「本地尖货」，通过本地集采、本地供给和冷链物流的方式，将本地好货物美价廉的卖给消费者，同时，帮助本地产品实现品牌化，比如北京平谷大桃、庞各庄西瓜、密云水库鱼、怀柔板栗；上海崇明白山羊肉，武汉菜薹等，实现丰富的供给。

与许多「纯粹的互联网生意」不同，零售是一门需要苦心经营的低利润生意。以美国为例，每个时代领先的零售公司都是低毛利、低价格，以规模优势取胜。美国最大的传统零售商沃尔玛，历史上毛利率最高的时候也仅有28%，营业利润率长年是个位数；最大的线上零售商亚马逊，最近一个季度的北美零售业务利润率仍是负数。因为零售公司的经营哲学，就是不停地提升经营效率、降低经营成本，以极致的性价比吸引消费者，从而实现规模的扩大。

可能有很多投资者不理解，美团为什么要去做低利润、重资产的零售生意？这符合互联网平台的发展方向吗？我的观点与他们恰恰相反：科技公司做零售，不但符合国内现实的市场需求，也符合全球科技行业和零售行业发展的大势。从美国的亚马逊和沃尔玛两巨头近年来的战略态势，我们可以清晰地看到这一点。

2022年三季度，对沃尔玛而言是一个很好的季度：美国零售收入同比增长6.5%，其中在线零售收入增长12%；能在通货膨胀、经济衰退的背景下取得如此战绩实属不易。根据咨询公司Jungle Scout的估算，沃尔玛的北美线上GMV已经接近亚马逊的四成。曾经在亚马逊的「降维打击」之下节节败退的沃尔玛，现在能够拉回一些差距，依靠的几乎完全是本地零售。

Jungle Scout的调查显示，对于那些地理位置敏感、即时消费需求较高的品类，例如酒类、清洁用品、日用食杂和非处方药，美国消费者几乎都更偏好沃尔玛；尤其是日用食杂品类，消费者对沃尔玛线上和线下场景的偏好度均非常高。而亚马逊的优势品类，主要是电子、服装、书籍等本地化属性不强的商品。自从2020年疫情爆发以来，美国本地零售的线上化进程突飞猛进，用户对即时履约能力的要求大幅提升，这与当下在中国的趋势可谓如出一辙。

沃尔玛最大的优势，是遍布美国的4742个实体门店（亚马逊仅有570个）。因此，它可以为位于自家门店覆盖区域内的会员用户提供无限制的日用食杂当日达服务，而亚马逊做不到。沃尔玛基于传统零售业务提供给消费者的油费折扣、药费折扣，以及路边提货、店内换货等服务，也是亚马逊很难企及的。换句话说，沃尔玛更像一家综合性的超市，能以更低的成本满足用户的日常消费需求。

亚马逊也曾尝试过多种方法为用户提供即时送货服务，但配送成本一直是个挑战。在《贝佐斯经济学》一书里写到，亚马逊的全食配送服务prime now，承诺两小时送货上门，但用户订单需满35美元才能免运费，且需要向配送员支付小费。2018年，亚马逊在物流上投入了270亿美元，比前一年增加了23%。单次配送成本可以高达7~10美元。最后一英里的配送成本激增，几乎占配送一个订单总成本的一半以上。

对比美团的用户一单外卖需要付出的配送费，有媒体曾做过测算：30元以内的外卖，配送费在3.7-5.7元；35-50元，配送费为4.3-8.3元。当前在商户和平台的补贴下，正常时段内用户支付的配送服务费近乎于零。当然，亚马逊绝对不甘心让出战略主动权。2022财年，它计划在配送能力方面投资150亿美元，占年度资本开支的25%（请注意，这个数字还不包括仓储投资）；它还将进一步扩大Whole Foods Market、Amazon Fresh等线下门店体系的规模，从而让自己也变得越来越像一家超市。在美国，这两巨头之间对本地零售市场的争夺还远未决出胜负，可能持续很多很多年；在中国，我看到的情况则是美团也开始做出尝试。

为什么美团有希望能做好零售的活儿？一言以蔽之：体系的力量。这是由用户端、供应链端和科技端的力量所共同决定的。

• 从用户端看，美团的使用场景涵盖了用户的日用标品、生鲜、餐饮等即时性消费需求，用户早已习惯了在美团APP当中方便地获取日常所需商品。就拿这次世界杯来说，我深刻地认识到了：与其逛好几个平台分别购买自己的「深夜看球必需品」，还不如在美团一站买齐。更何况，美团还可以针对不同类型的用户需求提供不同的服务，例如大城市的白领用户可能更青睐美团买菜，有计划性需求的家庭用户则更喜欢美团优选——而这些服务可以由同一个APP无缝顺畅地提供。

• 从供应链端看，本地零售的关键在于履约能力，这是沃尔玛在北美的竞争优势所在，也是亚马逊不惜斥资数百亿美元扩建配送体系的原因。在中国，美团具备最完整、多层次的本地供应链体系，包括庞大的即时配送能力、仓储系统等，从而最大限度地确保了履约确定性。而且，通过供应链优化、产地直采、集采等方式，美团还在努力降低中间环节成本，降低消费者拿到的价格。无论对于追求极致体验的用户，还是价格敏感的用户，在美团都能找到相对合适的选择。

• 从科技端看，作为一家互联网公司，美团拥有强大的数据分析能力、智能调度系统，以及自主研发的无人机、自动配送车等科技物流应用。与此同时，它还通过零售等垂直行业的SaaS系统，向零售商超输出着数字化的解决方案。所谓「零售+科技」，就是这样从平台和商户两个层面，去提升零售行业的运行效率。这不禁令人想起，在美国的本地零售领域，亚马逊就是依靠着自身的科技创新能力，去对抗沃尔玛的本地化体系。不同之处在于，在中国，无论是科技能力还是本地化体系，美团都有一定的优势。

我们都知道，美团的公司使命是「帮大家吃得更好，生活更好」。过去，人们对这个使命的理解，集中在餐饮外卖及到店方面。但是最近几年，这一使命的范围在悄然扩大，渗透到便利商超、生鲜、买药、日用标品等本地零售领域。在这个过程中，美团已经从一家以餐饮服务为主的公司，嬗变为一家涵盖多个领域的科技零售公司。

本地零售是一门低毛利、重运营的生意，所以能做好的的人不多。本地零售又是一个规模庞大、数字化前景广阔的市场，如果做好了，上限几乎是不可估量的——亚马逊和沃尔玛在北美本地零售市场不惜投入重兵竞争，就是看到了这一点，想争做这个市场的执牛耳者。在中国，美团有希望在本地零售市场占得一席之地，但他需要做好本地零售数字化的基础，还要有坚定的战略思路。从现在开始，在研究美团的时候，我们应该尽可能少采用传统互联网的流量思维角度，多采用零售科技的角度。

「零售+科技」，确实能够改变很多事情。这个世界杯球迷生活方式的变化，就是零售科技进步的一个小小的缩影。接下来还会发生什么？古老的本地零售业态将在科技的加持之下出现哪些新的改变？让我们拭目以待